Ar tu gali pasiekti mases be masinės komunikacijos?
Ieva Vozbutaitė
Parengta pagal John Rose ir Neal Zuckerman (The Boston Consulting Group) konsultantų medžiagą

Tradiciniai žiniasklaidos kanalai – laikraščiai, žurnalai, radijas ir televizija – patiria milžinišką spaudimą, biudžeto nuostolius, praranda skaitytojus, klausytojus ir žiūrovus. Visas verslas yra tarsi „apgultyje“. Žiniasklaidos „susitraukimas“ labai skausmingas jos darbuotojams, o taip pat investuotojams. Todėl rinkodaros specialistai, siekdami pasiekti masines auditorijas, išgyvena sunkius apsisprendimo laikus.
…..Skaityti toliau

Vytautas Kubilius
Parengta pagal marketingcharts.com

Sulaukus  2010-ųjų, skaitmeninės rinkodaros specialistai rengiasi dar vieneriems permainų metams, kuriuose bus dar daugiau transformacijų ir augimo. Remdamiesi ekonomikos įtaka plintančiai „pasidaryk pats“ kultūrai, augančiu pasitikėjimu kolektyvine išmintimi, informacija pagrįstu menu ir nuotoline kompiuteryste, skaitmeniniai ekspertai Last Exit portale sudarė pirmaujančių rinkodaros krypčių sąrašą, kurios, jų manymu, vyraus ateinančiais metais.

…..Skaityti toliau

2009 metų „Epica Awards“ apdovanojimų ceremonijoje „Euro RSCG” tinklas gavo daugiausiai apdovanojimų - 7 aukso medalius, taip pat lauko reklamos „Epica d’Or“ apdovanojimą. „DDB“, „Leo Burnett“, „Ogilvy“ ir „BBDO“ pasidalijo pirmojo top 5-tuko vietas. „Paris BETC“ festivalyje,  „Euro RSCG“ taip pat buvo antras labiausiai apdovanotas tinklas – laimėjo 11 apdovanojimų: 2 aukso ir 9 sidabro apdovanojimus.

Daugiau informacijos rasite čia

…..Skaityti toliau

Ieva Vozbutaitė, Euro RSCG PR direktorė, apie emigraciją, studijas bei darbą kitoje šalyje ir iššūkius, grįžus atgal į Lietuvą.

Malonaus skaitymo :)

Alfa.lt

Kūryba, kūrybiškos asmenybės bruožai, kūrybos procesas, kiti su kūrybiškumu susiję aspektai yra ypač aktualūs šiuolaikiniame dinamiškame verslo pasaulyje. Daugelis kūrybiškumą suvokia kaip gebėjimą spręsti problemas naujoviškai, originaliai, netikėtai. Be to, kūrybiškas sprendimas visiškai išsprendžia problemą, nesukelia neigiamų pasekmių, nereikalauja didelių materialinių ar finansinių išteklių. Tokį sprendimą sugeba rasti tik nedaugelis žmonių…

Ilgą laiką buvo manoma, jog kūrybiškumas yra visiškai įgimta savybė. Kai kurie vadovai iki šiol yra įsitikinę, jog jų įmonėse kūrybiški verslo sprendimai gali būti priimti tik „iš prigimties“ kūrybiškų darbuotojų. Tačiau daugelio tyrimų rezultatai patvirtina faktą, jog ši savybė priklauso nuo daugelio veiksnių, kurie nebūtinai yra įgimti. Įvairiuose šaltiniuose galima aptikti šiuos kūrybiškumo elementus: gebėjimai, žinios, asmenybės bruožai, motyvacija, aplinka.

Visų pirma, kūrybiškumas yra neatsiejamas nuo divergentinio mąstymo gebėjimo, įgalinančio suformuluoti problemą ir sutelkti dėmesį į įvairias sprendimo galimybes, atmetant tas, kurios yra akivaizdžios ir įprastos. Gebėjimams taip pat priskiriamas intelektas bei įgūdžiai. Žinios yra tam tikras atspirties taškas kūrybai, t.y. kūrybiški sprendimai dažniausiai padaromi srityse, kuriose turima daugiausiai žinių. Kūrybiškai asmenybei būdingi tokie bruožai kaip pasitikėjimas savimi, savarankiškumas, originalumas, atvirumas naujovėms, lankstumas, atkaklumas bei impulsyvumas. Kūrybiškai veikiantys taip pat pasižymi vidine motyvacija atlikti tam tikrą veiklą - ne dėl užmokesčio, o dėl to, jog jiems pati veikla atrodo įdomi ir maloni. Taip pat didelę įtaką turi socialinė ir fizinė aplinka, kuri kūrybiškumą gali slopinti arba skatinti.

Taigi, kūrybiški verslo sprendimai nepriklauso vien nuo to, kokius darbuotojus – kūrybiškus ar ne – pasamdė darbdavys. Daug ką lemia tai, kokios politikos kūrybiškumo atžvilgiu laikosi pati įmonė: tokios, kuri atskleidžia kūrybiškumo talentą, ar tokios, kuri jį slopina.

Gana dažnas reiškinys inovatyvesnių pažiūrų įmonėse - kūrybinio mąstymo metodų taikymas (tokių kaip smegenų šturmas, horizontalus mąstymas, minčių žemėlapis ir pan.). Šie metodai padeda generuoti naujas idėjas, surasti vertingus sprendimus iškylančioms problemoms, tobulinti procesus ir kurti naujus produktus bei paslaugas. Jų panaudojimo neriboja nei įmonės dydis, nei veiklos sritis. Tiesa, didesnė dalis įmonių šiuos metodus žino, tačiau praktikoje panaudoti vis dar vengia. 

O kūrybiškumo niuansus perpratusieji žengia į priekį… Šiandien jau galima išgirsti apie tokius dalykus, kaip kūrybiškumui palankūs strateginis valdymas, organizacinė struktūra, organizacinė kultūra, vadovavimas, kūrybinės veiklos organizavimas ir pan.

Viktorija

Vartotojai susipažįsta su prekės ženklu per įvairius sąlyčio taškus: asmeninį stebėjimą ir naudojimą, žodinias rekomendacijas, ryšį su įmonės personalu… Šios patirtys gali būti tiek teigiamos tiek neigiamos, tad į jų valdymą įmonė turi įdėti ne ką mažiau pastangų nei į reklamų kūrimą.

Holistinio marketingo šalininkai išskiria tris pagrindines prekės ženklo kūrimo kryptis: personalizaciją, integraciją ir internacionalizaciją. Kalbėdami apie pastarąją jie pažymi, kad marketingo specialistai turi užtikrinti, jog visų lygių įmonės darbuotojai vienodai suprastų ir pripažintų pagrindines prekės ženklo sąvokas bei žinotų, kuo jie padeda (o galbūt kenkia) kurdami prekės ženklo vertę; tam marketingo specialistai turi išnaudoti ir vidinį potencialą. Vidinis prekės ženklo kūrimas - tai veiksmai, kuriais siekiama informuoti ir įkvėpti darbuotojus bei skatinti jų lojalumą prekės ženklui. Paslaugų įmonėms ypač svarbu, kad visi darbuotojai būtų gerai informuoti ir vienodai suvoktų prekės ženklą bei jo pažadus. Kai vartotojas įsitikina, kad įmonė tęsi prekės ženklo pažadus, atsiranda prisirišimas. Bet koks vartotojų bendravimas su įmonės darbuotojais - tiesiogiai ar komunikacijos priemonėmis - turi būti teigiamo pobūdžio. Prekės ženklo pažadai gali būti įvykdyti tik tada, kai kiekvienas įmonės darbuotojas ”gyvena” tuo prekės ženklu.

Stiprų poveikį prekės ženklo suvokimui daro vartotojų patirtis bendraujant su įmonės personalu. Vidinis prekės ženklo kūrimas ir teigiamo darbuotojų požiūrio į prekės ženklą puoselėjimas bendrovėje “Disney” buvo toks sėkmingas, kad įmonė ėmė organizuoti “Disnėjaus” stiliaus seminarus kitų įmonių darbuotojams.

Kaip tai buvo pasiekta?

Sunku įsivaizduoti magiškesnę vietą nei Walt Disney pasaulis. Jau ištisus dešimtmečius šis Centrinėje Floridoje įsikūręs pramogų parkas nesiliauja stebinti savo lankytojų nuolatos pranokdamas jų lūkesčius. Disney sėkmės paslaptis - gerai apmokytas, entuziastingas ir motyvuotas personalas. Šią paslatį Walt Disney įminė prieš daug metų, kuomet tokios sąvokos kaip vidinė komunikacija ar darbuotojų pasitenkinimas verslo pasaulyje buvo negirdėtas dalykas. “Jūs galite svajoti, kurti, suprojektuoti ir pastatyti nuostabiausią vietą pasaulyje, tačiau reikalingi žmonės, kad svajonė taptų realybe”.  

Disney kompanijoje iš tiesų siekiama, kad personalas ”gyventų” prekės ženklu. Potencialus darbuotojas vos įžengęs į personalo atrakos departamentą pajunta ypatingą kompanijos dvasią ir pasijunta jos dalimi. Šio departamento pastatas specialiai suprojektuotas taip, jog dar prieš interviu kandidatai susipažintų su Disney gyvenimu. Laukdami pokalbio jie peržiūri trumpą filmą, kuriuo ne tik informuojami apie interviu procesą, bet ir apie Disney lūkesčius dėl ateities personalo.

Kiekvienas naujas darbuotojas išklauso tą pačią pusantros dienos trunkančią mokymų programą vadinamą ”Tradicijomis”. Jau tada išmokstami pagrindai kaip būti geru darbuotoju, susipažįstama su Disney istorija, sužinoma kaip patenkinti ir pranokti svečių lūkesčius.

Wolt Disney suvokė būtinybę lavinti darbuotojus bei ugdyti jų unikalius gebėjimus, todėl netrukus po Disneyland’o atidarymo duris atvėrė ir Walt Disney universitetas (darbuotojų mokymo centras). Tai buvo pirmasis verslo universitetas ir jis iki šiol išlieka viena didžiausių ir pažangiausių verslo mokymo įstaigų pasaulyje. Universitete naudojamos pažangios mokymo technologijos, kurios darbuotojams suteikia galimybę mokytis jiems patogiu metu. Taip pat siūloma didelė papildomų kursų įvairovę, kuriuos darbuotojai savo noru gali lankyti laisvalaikiu. Mokymasis darbuotojams teikia pasitikėjimo savimi, didina savo vertės pajautimą, motyvuoja geriau dirbti.

Kaip ir kiekviename kitame paslaugų versle, Disney kompanijoje kokybės veiksnys yra itin svarbus siekiant sėkmės. Kadangi 70 proc. parko lankytojų yra pakartotinai atvykstantys, paslaugų kokybė, kurią jie gauna, gali suvaidinti lemiamą vaidmenį.

Visi darbuotojai žino, kaip Disney apibrėžia kokybę – tai dėmesys detalėms ir didesniems svečių lūkesčiams. Tam, kad žinotų lankytojų lūkesčius bei galėtų stebėti jų kaitą, Disney nuolatos renka informaciją apie savo klientus – daromos apklausos, organizuojamos focus grupės, nuomonių apklausos ir pan. Milžiniško kiekio duomenų dėka, Disney gali įvardinti tris pagrindinius savo lankytojų lūkesčius - kad parkas būtų švarus, draugiškas ir gražus. Kiekvienas darbuotojas – nuo generalinio direktoriaus iki ūkvedžio - puikiai žino šiuos lūkesčius. Darbuotojai grupėse diskutuoja apie tai, kokiomis priemonėmis galima lūkesčius patenkinti ir netgi viršyti. Jie patys numato priemones ir įvardija asmenines galimybes prisidėti prie šių priemonių įgyvendinimo. Visų lygių darbuotojai įgalinami teikti pasiūlymus, tobulinti atliekamą darbą, dalyvauti gerinant kompanijos pasiekimus.

Paslaugų kokybės lygį Disney kompanijoje taip pat nustato darbuotojai – čia nėra kokybės direktoriaus ar viceprezidento. Vietoj vieno kokybės direktoriaus, Disney jų turi tūkstančius - kokybiškos paslaugos yra kiekvieno darbuotojo atsakomybė. Čia vyrauja visuotinis įsitikinimas, kad už paslaugų kokybę yra atsakingas kiekvienas organizacijos narys.

Žmonės dažnai stebisi, kokie švarūs yra Disney parkai ir kaip draugiškai elgiasi darbuotojai. Vienas iš dažniausiai Disney vadovams užduodamų klausimų – kaip kompanijai pavyksta išlaikyti personalo motyvaciją? Pasak, jų, paslaptis slypi vadovavimo kultūroje – kompanijoje darbuotojui skiriamas labai didelis dėmesys, kad jis jaustųsi pilnateisiu kolektyvo nariu, suvoktų įmonę kaip visumą ir savo vietą joje, taptų jos dalimi. Tai tampa dar viena Disney kompanijos stiprybe: čia išugdomi lyderiai gebantys aplink save sukurti aplinką, kurioje žmonės savo darbą nori atlikti kaip įmanoma geriau ir nenustoja šypsotis, nes jų nuomonė išgirstama, jie jaučia savo indėlį, supranta kuriantys pridėtinę vertę ir džiaugiasi galėdami tai daryti.

Disney kompanija greitai suprato, jog savo sėkmę gali paversti nauja verslo galimybe ir pradėjo dėstyti savo pirmąją verslo programą pavadinatą “The Disney Approach to People Management” (Disney požiūris į žmonių vadybą). Metams einant siūlomų programų įvairovė vis auga, o ši veikla yra tokia sėkminga, jog per pastarąjį dešimtmetį Disnet apmokė daugiau kaip 500 000 žmonių iš įvairiausių verslo sričių – sveikatos apsaugos, pramonės, finansų sektoriaus, mažmeninės prekybos ir pan.

Taigi, Walt Disney svajonė sukurti magišką vietą, kur svajonės gali tapti realybe, buvo įgyvendinta. Disney palikimo dėka, verslininkai iki šiol gali mokytis kaip atrasti stebuklą slypinti jų darbuotojuose. Stebuklą, kuris gali nulemti jų kompanijų sėkmę.

“We have some pretty strong beliefs about things like who is responsible for service, and  it’s every member of this organization.” Jayne Parker, director of Disney University

PR priimamajame nuolat sukiodavosi karščiuojantys, sloguojantys, emociškai pažeisti, kartais net kraujuojantys viešųjų ryšių pacientai. Didelėmis stiklinėmis akimis jie stebėdavo zujančius gydytojus, besiplaikstančius jų chalatų skvernus,gudrias šypsenėles, kai vartydavo pacientų korteles ir paslapčiomis kikendavo su kolegomis. Tik nedidelei daliai šių nelaimėlių teko proga gydytis pas PR Hauso komandą. PR Hausas apsiimdavo narplioti tik įdomius ir nestatistinius atvejus, kurie reikalaudavo netipinės įžvalgos ir drąsių sprendimų.

PR Hauso pagrindinis darbo metodas, tikriausiai ir lemiantis sprendimų teisingumą, buvo ASAP – Aiškiai-Sąmoningai-Atvirai-Patogiai. Komanda buvo suburta ne šiaip sau, o remiantis kiekvieno praktika, unikaliomis stiprybėmis ir įžvalgumu. Visoms diagnozėms ir operacijoms vadovavo Direktorė – žemo ūgio, bet nepaprastai aukštų ambicijų moteris. Ji kasdien mosuodavo markeriu ir ant lentos braižydavo iš pirmo žvilgsnio neįtikimas diagnozių ir gydymo schemas. Stalčiuje slėpė botagėlį, kuriuo mėgdavo pagąsdinti, kai komanda prarasdavo darbo pulsą. Direktorės silpnybė buvo baltas vynas. Ilgesingais žiemos vakarais ji beveik kiekvieną dieną pamalonindavo komandą jaukiais pokalbiais su vyno taure ir sendintu sūriu.

Blondinė, Manekenė ir Snaigė buvo tos, kurios įnirtingai ginčydavosi dėl kiekvienos PR diagnozės, bet dažnai joms tekdavo pripažinti Direktorės pastabas ir eiti gelbėti pacientų komunikacijos strategijų. Blondinė buvo guvi, turinti rafinuotą humoro jausmą ir nuostabią šypseną, matyt, dėl to pacientai vyrai dažniausiai patekdavo į jos globą. Vyrai jos rankose jausdavosi saugūs ir pasitikėdavo bet kokiu ligos gydymo metodu. Blondinės įžvalga diagnozuojant finansinio sektoriaus sukeltus negalavimus buvo nepakeičiama. Penktadieniais jai ligonių problemas padėdavo spręsti gauruotas pagalbininkas Amis, jis įnešdavo į PR Hauso atmosferą šiokio tokio chaoso ir praskaidrindavo dieną.

Manekenė visus pranoko savo įstabia figūra ir per dieną surūkytų cigarečių kiekiu. Jeigu priimamojo taisyklės būtų leidusios, ji būtų traukusi dūmą ir pacientų apžiūros metu. Jai dažniausiai atitekdavo kritiškos būklės ligoniai, reikalaujantys greitų ir teisingų sprendimų bei intensyvios priežiūros. Manekenės stiprybė buvo ta, kad ji nuosekliai laikydavosi metodikos ir struktūriškai dėliodama simptomus galėdavo prikelti pacientus net iš komos. Ji darbuodavosi tarsi prisukta, niekada nepavargdavo (na kartais, bet labai retai) ir tęsdavo darbus, net jei ir pačiai sušlubuodavo sveikata.

Snaigė buvo patyrusi komunikacijos su pacientais srityje ir ne tik, ji puikiai sutarė ir su dauguma kitų sričių gydytojų, kurie ne kartą pasitarnavo PR Hauso komandai. Taiklus kaip skalpelis liežuvis, puikios medicinos istorijos žinios gelbėdavo pacientus tiek reanimacijoje, tiek sudėtingose operacijose. Per Kalėdas ji priimdavo komandą į savo namus ir visi kepdavo imbierinius sausainius gurkšnodami karštą vyną. Snaigė turėjo talismaną Frencį – sfinksą, suteikiantį senojo Egipto gydytojų išminties.

PR komanda jokiu būdu nebūtų apsiėjusi be jaunųjų praktikančių: Mėlynakės ir Naujokės. Mėlynakė atėjusi į komandą įnešė šiek tiek drugelių ir jaunatviškos panikos. Drugeliai, kaip žinia, neįprastas gydymo metodas, bet jie padėdavo išspręsti kai kuriuos sudėtingus ligų atvejus. Jos asmeninė terapija “smėlio šuniukais” pačiai komandai suteikdavo gerų emocijų ir atsipalaidavimo. Naujokė tik atėjusi, tai įvyko ne per seniausiai, kruopščiai griebėsi perprasti medicinos metodiką ir diagnozės subtilybes. Jai sekėsi puikiai, o ir pacientai likdavo patenkinti rūpestingumu.

PR Hausas buvo ypatingas tuo, kad net ir sunkiausiais momentais tikėjo, jog galima išgydyti bet kurį PR ligonį. Taip ir įvykdavo. Aišku būta ir išimčių, tačiau komanda visada stengdavosi iki paskutiniųjų. Kūrybiškumas nustatant diagnozę padėdavo neužkibti už tipiškiausio sprendimo ir tai reikšdavo dar vieną išgelbėtą gyvybę. Intensyvi dienotvarkė ir skausmais vis besiskundžiantys pacientai kartais vesdavo į beprotybę. Išvengti beprotybės padėdavo jaukūs vyno vakarai.

Mažutis akcentas, kuris būtų pravertęs šiai komandai, – tai vyras. Deja, pasitaikę vyrai šioje gyvybiškai atsakingoje srityje pasirodė esą trapesni nei dailioji lytis. Tad PR Hauso moterys ir toliau lieka gelbėti viešųjų ryšių pacientų pasikliaudamos savo moteriškais instinktais ir nuojauta.

Živilė

Anądien klaidžiodama ĮSA (įmonės socialinė atsakomybė) tinklaraščių miške aptikau įdomią nuomonę, jog ĮSA iniciatyvą pagimdė ir įgyvendino Vudstoko karta arba „gėlių vaikų“ judėjimo dalyviai.  Autorius įsitikinęs, jog Vudstoko festivalio dalyviai išsaugojo ne tik tikėjimą geresniu gyvenimu, bet vėliau ir patys siekė įgyvendinti deklaruojamas vertybes. Tuometiniams 20 –mečiams šiandien jau 60 – dešimt ir daugiau. Tarp jų - nemažai žymių ĮSA guru, „žaliosios“ rinkodaros ekspertų, darnaus vystymosi strategų.

Vienas jų - Joel Makower, 2009 m. antrą kartą perleidęs savo knygą „Woodstock: The Oral History“. Šiandien jis – ne tik rašytojas, bet ir žaliosios rinkodaros strategas, daug prisidėjęs, kad tokių įmonių kaip Hewlett Packard, Levi Strauss, Nike, Procter & Gamble ir Stonyfield Farm ĮSA būtų sėkminga.  

Tačiau nesutinku su blogo autoriumi, jog po „gėlių vaikų“ judėjimo daugiau neasirado kito tokio kultūrinio judėjimo, analogiško savo jėga ir emociniu užtaisu.

Praeitą savaitę žymus filosofas A.Šliogeris visus lietuvius išvadino „runkeliais“ ir „vagimis“. Nesutinku. Šiandien Lietuvoje dominuoja ir gyvenimo normas diktuoja sovietinių pankų karta, kažkada protestavusi prieš sovietinę moralę, „farsovščikus ir urlaganus“.  (Leiskite priminti, kad pankai nepripažįsta visuomenės normų. Laikydamiesi nihilizmo ideologijos, jie teigia, jog vieni veiksmai negali būti laikomi geresni nei kiti.)

Kažkada pankavusiems šešiolikmečiams, šiandien apie 40 – dešimt. Dauguma jų baigė humanitarinius mokslus ir šiandien yra žinomi žurnalistai, visuomenės veikėjai. Nemažai jų įvardijami kaip nuomonės formuotojai. Buvę pankai dabar dominuoja ir socialinėje žiniasklaidoje, nenuginčijamu tonu reikšdami savo nihilistinę nuomonę apie visuomeninius, politinius ar ekonominius reiškinius. Sovietinio pankų judėjimo ideologinis, emocinis ir kultūrinis detonatorius sprogo, kai anuometiniai pankai atrado laisvai prieinamą ir beribę interneto erdvę. 

Išpažindami neigimą kaip vertybę, interneto pankai šūkalioja apie žodžio laisvę ir teisę neribotais kiekiais vemti savo nihilizmą apie visus gyvenimo reiškinius. Jie iš anksto pasiruošę „sunihiliuoti“ net ir socialiai atsakingo verslo iniciatyvas (primenu, jog ĮSA yra vertinama remiantis tarptautiniais standartais ir normomis), nepasitiki jokia pozityvia verslo veikla ir aršiausiai ją neigia, net jei dovanojami vadovėliai ir knygos, mokoma sveikai maitintis, taupyti vandenį ar nešvaistyti maisto.

Kažkas sulygino Vudstoko festivalį su Baltijos keliu. Nemažai šiandieninių verslininkų tą dieną buvo 10 – mečiai. Vadovaudamiesi aukštesnėmis vertybėmis jie jau daro gerus darbus. Dar daugiau -  jie neskirsto mūsų į „runkelius“ ir „vagis“. Jie drąsiai žengia per valdininkų kabinetų slenksčius ir kausia: kuo ir kam aš galiu padėti?

Už tai, pagal normalius verslo dėsnius jie nori viešumo. Kam? Kad apie jų veiklą žinotų jų klientai, nes paramai skiriama pelno dalis. Vadinasi, parama yra ir rėmėjo, ir jo klientų indėlis į visuomenę. Bendrovė, kuri savo veikloje siekia aukštesnių nei reikalauja įstatymai tikslų ir skiria paramą, turės daugiau klientų, o metų gale - daugiau pelno. Tuomet ir paramai skirs dar daugiau. Kas iš to daugiausia laimi, galiu diskutuoti. Tačiau pankiškas požiūris į šiuos procesus, tampančius ir Lietuvos gyvenimo norma, akivaizdžiai juos stabdo.

Parama, filantropija, mecenatystė – tai bendradarbiavimas, už kurį mokama labai maža kaina – viešumu, tačiau dienai baigiantis daugiausia laimime mes visi. Be to ir sočioji visuomenės dalis daugiau sužino apie problemas, galbūt imasi jas spręsti, o paramos prašantieji pradeda mąstyti pozityviau.   

ĮSA iš reiškinio Vakaruose jau virto gyvenimo norma. Tuo tarpu interneto pankai Lietuvoje komunikuoja, jog socialiai atsakingo verslo Lietuvoje nėra, viskas daroma tik dėl reklamos ir pelno, tikėdami, jog šis „kūdikis dar negimė“ ir „dar nevėlu padaryti abortą“.  

Ir veltui pastarųjų mėnesių visuomenės autoritetas Prezidentė D.Grybauskaitė apeliuoja į žurnalistų  pilietiškumą, profesionalumą ir asmeninę atsakomybę . Karta, dalyvavusi kokiame nors judėjime, išsaugo jo vertybes visam gyvenimui.

Politinis nihilizmas, teisinis nihilizmas, pilietinis nihilizmas, kultūrinis nihilizmas… Šių sąvokų lyg kirmėlių knibždėte knibžda dienraščių, portalų, blogų komentaruose. Regis, greitai jau pradėsime sveikintis klausdami, ne „kas geresnio?“, o „kas blogesnio?“. Atsisveikindami linkėsime „Viso blogo“.

Neraginu grižti prie Vudstoko kartos vertybių, nesmerkiu interneto pankų. Visi esame savo kartos apynasrio nešiotojai. Tačiau raginu įsiklausyti į R.Rollando žodžius: „Jei neturi ko sakyti, tylėk, jei turi – sakyk ir nemeluok“.

Snieguolė